导读：2021年12月24日，海尔集团创业37周年纪念会暨链群合约研究中心成立仪式在新落成的海尔卡奥斯体验中心海尔大讲堂举行。会议以“链群合约自进化、生态价值自循环”为主题，曹仰锋博士出席本次活动，并发表题为《黑海战略——利用链群合约构建黑海生态》的主题演讲。，时长02:10
以下是演讲全文：
尊敬的朱会长、周总、梁总、谭总，以及在座与线上的各位朋友：
上午好！非常荣幸今天能够参加海尔集团创业37周年纪念会并见证链群合约研究中心的成立。我非常荣幸从2006年开始就能跟踪海尔学习和研究。
2005年海尔提出人单合一概念理论的框架。那时海尔集团的营业收入是一千多亿元，到2020年营收数据达到3024.7亿元。过去15年里，海尔不仅在变革，更在变革中实现近三倍增长。这是不凡的成就，真正实现在飞行中更换飞机引擎，在全球企业变革史上也非常罕见。大多数企业的变革会受到业绩的影响，但海尔在过去的15年中，连续14年持续增长，仅一年业绩略下滑，总体营业收入实现三倍增长。当然不仅是业绩的增长，更重要的，刚才陈劲教授也提到，是海尔贡献给全球的管理思想。我今天就给各位报告一下，关于黑海战略利用链群合约来构建黑海生态的一些思考。
今年11月份对战略管理非常重要。三家世界500强企业做出相同的动作：第一家公司GE（通用），在11月9日宣布三大业务分拆，当然这也是个好事情，会让业务更加聚焦；第二家公司强生，宣布一拆为二，把医疗和消费业务分拆；另外一家百年企业东芝宣布一拆为三，拆为三家独立的上市公司。在工业时代成长起来的工业巨头们，为什么在万物互联时代做出这样的战略调整？在万物互联时代，传统战略模式正在遭遇非常大的挑战。为什么要拆分？三家公司的CEO分别有如下观点：
GE的CEO拉里·卡尔普表示，“通过组建三家引领行业趋势的全球性上市企业，每个独立公司都将受益于更聚焦的业务领域、更定制化的资本配置和更灵活的战略，从而为客户、投资者以及员工创造长期增长潜力和价值。”
强生的CEO杜安卿表示，“全新的强生公司和健康消费品公司都将继续作为使命驱动型的企业，拥有各自卓越的品牌、对创新的承诺以及杰出的人才。两家公司都将秉承强生公司将所有接受我们服务的人们置于首位的传统。”
东芝的CEO纲川智表示，“业务分离将通过消除复杂性来释放巨大的价值，使企业能够进行更加聚焦的管理，促进敏捷决策，且这种分离自然会增强股东的选择。我们的董事会和管理团队坚信，这一战略重组是各业务可持续盈利增长的正确步骤，也是为利益相关者创造增量价值的最佳途径。”
其中几个关键词：更专业化、更聚焦、更敏捷，更以客户为中心。回顾海尔集团变革史，核心亦是这几个关键词：组织扁平化、去中心化、网络化，也即更敏捷。在工业时代，战略定位基于产业。公司战略回答的核心问题是要进入什么产业，以及在这个产业中如何竞争。于是出现专业化战略、多元化战略。所谓专业化战略，是指企业在一个业务领域里，市场营收总规模的90%来自单一业务；多元化战略是指企业在一个业务领域的市场营收中，没有一项业务占比超过70%。
很多公司在工业时代都在进行多元化扩张。但多元化和专业化相比，其与绩效的关系呈现倒U型。专业化阶段后期，业绩就逐渐开始下滑。这专业化战略的初衷——提高业绩不一样。那么，原因为何？
多元化战略出现的一个重要动因是规避业务风险，因为企业不想把所有鸡蛋放在一个篮子里。但是仔细观察会发现多元化和专业化之间的风险呈现正U型关系：专业化战略的经营风险一定是高的。因为一旦遭遇外部重大危机，业务单一型公司就无法应对。因此，多元化战略能够防范风险。
若是尽管实施多元化战略，但业务过于分散，风险也会陡然增加。GE近些年的转型异常艰难。自1981年韦尔奇上任至今，GE一直在调整，但是今年却做出一个分拆动作。这说明在数字时代，传统基于产业定位的战略思维正在遭受很大的挑战。所以张首席的一句话我非常认同：产品会被场景替代，行业将被生态覆盖。
工业经济时代企业需要一个基于产业定位的战略。专业化战略源自哈佛商学院教授波特提出的产业理论，如今商学院教科书里的核心观点也类似：公司战略需要思考进入什么行业、不进入什么行业。但万物互联时代，企业制定战略的思维发生变化——企业需要生态。
万物互联时代，战略制定需要从产业思维变成客户思维：以客户场景为出发点，以为客户提供场景价值为终极目标。下图左侧是传统公司战略制定的逻辑：先是公司战略，再是业务战略。公司战略需要回答，我到底进入什么领域？业务战略需要回答，在这个业务领域中企业的竞争优势到底是什么？
万物互联时代需要重新思考战略制定：1.公司战略要构建什么生态；2.业务战略要塑造哪种场景竞争优势，而不仅仅是产品。产品一定要融入场景，行业未来要被生态覆盖。所以，公司战略需要向生态战略转型，业务战略需要向场景战略升级。
张首席讲了一段话叫做经济模式决定战略模式。传统经济模式分为产品经济、服务经济和企业经济。产品经济时代就是价格战。海尔多年来不打价格战，但有的企业打价格战，这是产品战略。服务经济时代，重点是解决方案、蓝海战略。在体验经济时代，真正回到以客户为中心。不是售卖产品，而是售卖价值。张首席讲，体验经济时代要用黑海战略。因为真正的黑海战略是要创造用户需求。此外，单一企业难以满足不断迭代的用户需求。所以企业要链接背后的生态伙伴，生态一旦建立起来，就难以复制。这是黑海战略的底层逻辑。
基于对海尔的研究，我今年出版了《黑海战略》。海尔这么多年都在构建生态系统。坦率地讲，如果用传统的产业定位的逻辑来看海尔，无法明确海尔到底是做哪个行业。在和海尔生物医疗的刘占杰的深入交流中我了解到，刘占杰已经构建了生态系统，并包含若干小生态。海尔集团的食联网、衣联网这些链群如今也在做生态圈。
在《黑海战略》中如此定义：黑海战略以用户需求为中心，以产品智能化、服务场景化、能力平台化、价值生态化为手段，构建共创、共赢、共生的数字生态系统，持续为用户创造全场景体验、全生命周期的价值。黑海战略一定是回到用户中心。传统的多元化战略是以“我”为中心，“我”要进入市场。黑海战略反其道而行，强调为用户创造全周期、全场景的价值。
海尔多个小微链群中，海尔生物是最能诠释黑海战略发展的案例。低温冰箱市场空间小，如果没有商业模式的创新、战略逻辑的转型，这样的公司难以为继。但在黑海战略下，利用生态战略的思维、为用户创造价值，海尔生物成长为青岛市第一家科创板上市公司。海尔生物做到了产品智能化：把冰箱搞成互联网的智能设备。服务场景化：疫苗网、血联网等很多链群提供场景化服务。能力平台化：能够为多个小微链群提供支撑。这“三化”共同推动海尔生物实现价值生态化。海尔生物是一个很典型的黑海战略公司，对中国大量的传统硬件制造企业有参考价值。
黑海战略和蓝海战略到底有什么区别？黑海战略谈的是公司战略，蓝海战略讲的是产品战略。蓝海战略最早起源于加拿大太阳马戏团：太阳马戏团创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且将“差异化”和“低成本”一箭双雕，实现了价值创新，重塑了马戏产业。欧洲工商管理学院两个教授在这案例的基础上总结提出蓝海战略。
很遗憾受疫情影响，单一业务、线下业务受到冲击，去年这家公司进行破产保护。但去年迪士尼的营业收入和2019年相比只降低了6%。迪士尼有很多线下园区，为什么业绩却比较稳健？因为迪士尼采用了黑海战略，但没有明确表示。这是海尔提出的又一个原创的先进理念，很多公司都在用，但是都没有明确表示，甚至都没有意识到。我在一个企业讲完黑海战略，对方才明白其一直采用的也是黑海战略。
蓝海战略关注的是业务战略怎么获得竞争优势。但是，战术上的正确不能掩盖战略上的错误。一旦方向错了，努力更是白费。所以理想的战略方向是黑海加蓝海。产品层面上还需要关注价值化创新，在公司战略层面上一定要明确黑海战略的本质是生态战略。谈到生态，又一个新概念：黑海生态。什么是黑海生态？下图可以解释：
未来以客户为中心创造价值需要从空间和时间两个维度进行拓展。第一个是空间维度。从原来的单场景向多场景演变，更强调场景。海尔生物、食联网、衣联网，包括三翼鸟都在关注场景。三翼鸟是典型地从单场景到多场景，因为智慧厨房与智慧家庭相比是单场景。智慧客厅和智慧生活相比也是单场景。所以需要从空间上不断延展。第二个是时间维度。把用户从一次性交易用户变成终身用户，延展用户价值，提供全生命周期价值。比如买冰箱就是一次性交易，但是冰箱里的食材一定需要持续交互。也就是说，冰箱成了持续交互的链接点，用户终身都可以通过冰箱与海尔保持联系。这是全生命周期的价值。
从这个角度讲，拥有小型生态的公司会解决单场景的问题，而全生态的公司会实现全场景和全周期的用户交互。全周期和全场景形成的战略叫全生态战略，会实现从单一生态到全生态的演变。海尔集团旗下有很多小微公司，有的小微公司不是全生态没关系，因为全生态投入很大，需要链接很多资源。小微公司可以单一，不要刚开始就搞全生态。但整个集团仍然是全生态战略。所以，黑海战略的核心就是全生态。一旦能够形成真正的全生态战略，风险和绩效两条曲线就发生了变化。
刚才谈到从专业化到多元化演变中，企业业绩下滑，风险增加。但是如果从单生态演变为多生态，企业将越来越有韧性、业绩持续增长，风险反而下降。这是对传统的战略模式的彻底颠覆。全生态战略会不断推动绩效持续增长，但同时风险又会不断降低。为什么会出现战略重塑？为什么需要战略重塑？因为生态价值需要两个核心：平台赋能能力、生态机制。尽管全生态价值从战略上极具吸引力，但一般的企业如果没有平台，缺乏相应的机制，构建不了生态价值。全生态的公司在战略上已经开始关注构建帮助成功的能力。这是其核心竞争力，而不是“我”干的多好。“我”干的多好是个人思维，是以“我”为中心的思维。“我”通过提升连接与整合的能力，帮助别人干得好，让生态系统繁荣与昌盛是关键。
海尔多年来不断地在构建平台赋能能力。我非常认同这个方向。比如，把卡奥斯做成基石平台，上面有多样化的共享平台，例如Hope平台、人力大共享。平台能力越强，企业的土地就越肥沃，上面长出的小微企业就越繁荣。平台赋能的能力是硬件，生产机制是软件。软硬件刚柔相济，两位一体才能创造生态价值。从机制上讲，核心就是两个问题：
01.怎么解决价值创造
02怎么解决价值分配
链群合约解决的是价值创造问题，共赢增值表解决的是价值分配问题。一个是挣钱，一个是分钱，这也是价值管理的核心。链群合约关注如何创造好价值，并建立衡量价值的标准。因为链群是一个动态的网络，包含多个彼此联系的小微企业。因此，链群是海尔全生态价值的动态价值观的体现，是以用户全场景、全数据为中心，自涌现、自组织、自进化的小微企业，是一套能够有效激励、约束和协调的机制。链群合约一旦形成了自主治理和自我驱动，就能够实现自我进化。唯有链群合约自进化才可以实现生态价值的自循环。
《易经》里面有一句话我特别喜欢：“圣人不能生时,时至而不失。”现在工业互联网的大风来了，深深地祝福海尔，能够再创辉煌。
谢谢各位。
注：本文摘自《人单合一》
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