在一个敏捷生态系统中，动态的价值网络是生态系统的重要组成部分，单一的小微企业无法满足用户的需求，因为，大多数的小微企业是专业化企业，聚焦于相对单一的产品或者服务，提供的是产品价值。竞争战略的本质是为用户持续创造价值，蓝海战略主要聚焦于利用产品为用户创造价值，即产品是价值的载体，价值的核心是“性价比”。而海尔所实施的黑海战略，这种战略的核心是通过提供场景解决方案为用户创造价值，即场景是价值的载体，价值的核心是“用户体验”。

海尔生态系统创造价值的新方式是利用由小微企业组成的链群创造场景生态价值，若干个小微企业围绕着用户价值自发组成了不同的“生态链小微群”（简称为“链群”），它本质上是为用户创造价值的“动态价值网络”。

2019年，海尔开始探索通过“链群”机制为用户创造价值，在海尔的敏捷前台中，小微企业们自发组成的“链群”成为为用户创造价值的“价值网络”。每个“链群”都要创建与社群对应的生态圈，实现利益攸关方的增值分享。“链群”是开放的、动态的和共创共赢的，这既可以改变以往小微间的各自为政，也可以通过创建与社群对应的生态圈，彼此独立的、专业化的小微企业因为满足用户体验的需求并联起来了。

在海尔的生态系统中，链群分为两大类：体验链群和创单链群。其中，“体验链群”主要是指与用户直接交互的小微企业，“创单链群”是指研发、制造等小微企业。两类链群的目标是一致的，即创造用户体验迭代，在此目标的驱动下，两个链群不断融合，共同形成一个满足用户场景体验需求的生态圈。

上图展示了围绕用户某一场景价值所形成的两大链群以及相关的小微企业，当然，如果用户场景价值不同，其所组成的小微企业是不同的，这正体现了链群的动态性特征。下面，我用一个案例来解释这两个“链群”如何为用户创造价值。

2019年5月19日，在海尔智家体验云平台上，“先行者”系列空调开始首发预售，仅仅在一天之内，该系列空调的预售量就突破了12万台，销售额近5亿元，创下空调业新品首发当日最大预定量，这是海尔智家产业全流程多个小微企业并联组成“链群”后共同引爆的一款产品，每个小微企业都发挥了独特的价值。

“先行者”空调之所以能够成为用户喜爱的“爆款”产品，是因为这款产品是“用户真正想要的空调”，这其中“用户小微”功不可没，它是创单链群、体验链群协同创造价值的协调者。

用户小微的“小微主”雷永锋还承担了“链群主”的角色，由于链群是个虚拟、动态的价值网络，链群主也是个虚拟的头衔，其核心职责是协同链群中的各个小微企业为用户创造价值。

对用户需求的识别和发现源于与用户的持续交互，用户小微的创客们利用海尔智家体验云平台上的“需求宝”与潜在用户时时进行交互，需求宝是一套集用户需求、创意、方案的共创、共享、共赢的云系统，它是创客们与用户精准交互需求的桥梁，创客们通过这套云系统进行用户需求的捕捉、集成、分析，将有价值的“需求”快速甄别出来。事实上，“先行者空调”的创意就是来自网友在“需求宝”平台上的抱怨、吐槽，比如一些网友抱怨市场上低能耗的空调不能自清洁，有自清洁功能的空调又费电，而且价格也高。

经过多方论证后，雷永锋等人决定设计一款能够引爆用户需求的“爆款”产品，他给出了一个清晰的产品定位画像：能耗低、自清洁、价格更实惠，并最终决定将价格定在2999元，这比市场上的1级能效空调价格整整低出了将近300元，同时取消了不实惠的功能。在我对雷永锋的访谈中，他一直强调这并不是打“价格战”，而是打一场“价值战”，如果不能为用户提供物超所值的产品，就不可能设计出爆款产品。

当确定了产品的定位后，摆在雷永锋面前的一个关键问题是：如何能够在产品价格下降的同时，还能保持高盈利？显然，这需要全流程降低成本，但问题是，在利润微薄的家电产业，各个环节的利润都比较薄，成本降低的空间非常有限。雷永锋将设计、营销、采购、制造、物流、渠道等小微企业们协同起来，共同商议解决方案，最终确定了“量价对赌”机制，其核心是通过销售量的提升来降低产品的全流程成本，然后各个小微进行增值分享。

确定了“同一目标”后，创单链群和体验链群的小微企业们快速行动起来，围绕着用户价值来设计产品和解决方案，同时，也让用户全流程参与产品的定制与开发。比如，“设计小微”的创客们认为健康、节能是用户最根本的产品需求，于是在产品设计和开发时突出强调“先行者”空调在健康和节能方面的优势。比如，在自清洁方面，空调采用专利自清洁技术，仅需21分钟就能洗净蒸发器，保障空调吹出干净的风；在节能方面，“先行者”空调采用领先的变频技术，能耗比不带自清洁的2级能效空调更省电。

在产品预售环节，“用户小微”和营销小微利用顺逛平台与用户持续进行交互，比如，创客们发起了“风干了SHOW”挑战赛，挑战赛发布仅3天话题参与量就超过了500万，其中一位用户发布的“海尔自清洁空调风干牛肉干”的视频单条观看量突破了17万。在内容营销上，用户小微还提出了“空调会洗澡”等话题激发用户参与讨论，持续的交互让“先行者”空调的自清洁功能在用户心中积累了良好的口碑，刺激了产品的热销。

最终，从识别需求到产品上市，历时2个月，海尔为用户定制出了 “先行者”空调，将“用户想要的”变成了“用户买到的”。由于用户全流程参与了产品的开发、设计，“先行者”空调完全是个性化定制的产品，当“制造小微”生产产品时，每一台在生产线上的空调都已经有了它的“主人”，这对制造小微而言意义重大，产品实现了零库存。

交互2个月，预售7天，那么从“先行者”空调发布到真正进入用户家庭，又需要多长时间呢？答案是3小时。当用户下单之后，物流、渠道等体验链群的小微企业们便快速自发行动起来，海尔采取的是“送装一体化模式”，特别强调“闪电送货到家”、“三小时内送达”等极致体验。雷永锋告诉我，即买、即送、即装不仅是一种极致体验，更是一种核心优势。

从“先行者”空调案例可以看出，海尔“链群模式”的本质是围绕着“用户场景”持续创造价值。我认为，在万物互联时代“场景”将成为企业之间竞争的焦点，企业的竞争战略需要从产品价值升级为场景竞争，否则，很难在万物互联时代获得持续的竞争优势。基于产品价值的蓝海战略和基于场景价值的黑海战略，它们背后是不同的竞争战略逻辑，企业要实现这一转型可遵循四个主要步骤：

第一，识别用户的角色与价值诉求点。

制定竞争战略首先需要明确企业的用户到底是谁，采用产品战略的企业往往聚焦于某一类用户，满足他们的价值需求，而采取场景战略的企业则不同，它关注的不是单一用户，而是用户群。任何一个场景都包含不同的角色，这些角色之间形成了复杂的关系。企业需要识别出每一类用户的痛点，找到价值诉求点，最终形成满足“用户群”的“价值组合”。比如，“先行者”空调就满足了用户对省电、自清洁、省钱的需求。

第二，设计用户沉浸式参与模式，创造个性化体验。

在一个场景中，有两种互动关系，首先是人与人之间的互动，其次是人与环境的互动。在互动中产生情感体验，从而让用户沉浸在场景之中，这就需要企业提高场景中的“连接能力”。张瑞敏认为，物联网的本质是“人联网”，如果不能把人的情感连接起来，物联网便是无的放矢。

第三，构建价值生态网络，为用户持续创造价值。

在一个场景中，用户群的价值需求是多元的，任何一个小微企业都很难单独满足用户群的价值诉求。海尔的战略是利用“小微链群”去满足“用户群”的价值，而小微链群的背后连接的是更多的生态伙伴，从而形成了基于用户群价值的生态网络。

第四，设计价值分享机制。

商业模式的核心除了价值创造之外，另一个核心就是价值的分享。企业需要立足于价值生态网络，设计价值生态伙伴之间的契约机制。

总之，在万物互联时代，竞争力的基础是用户体验。海尔打造了一个以用户需求、用户体验为中心，以“产销合一”为目标的生态型商业模式，依托庞大的触点网络通过持续交互，精准抓取用户需求，凭借由小微并联而成、全流程自驱动的生态链小微群，以及丰富的生态资源方迅速满足用户个性化需求，让用户体验迭代与制造间的距离不断趋近于零，实现“爆款”不断自涌现。

在链群组织模式下，海尔生态系统中的用户、设计、制造、营销、物流、渠道等全流程各环节的小微企业打破了壁垒，在“同一目标”的指引下，形成合力共同满足用户需求，这意味着，从企划、研发到制造，再到销售的传统“筒仓”模式变革为小微企业并联的“链群生态”模式。

责编:刘安琪 | 审核:李震 | 总监:万军伟