苹果依靠“互惠关系”走出经营危机丨曹仰锋专栏
大河财立方
2020-11-03 11:03:00
为了建立与顾客之间的互惠关系,高韧性企业都会采用市场定价法,这种定价机制考虑到顾客的可承受程度,留出一定的价值空间给顾客,让顾客感受的“互惠”。

1985年,乔布斯离开苹果公司,约翰•斯卡利担任公司CEO。在斯卡利的领导下,苹果公司最初几年的营业收入和利润一直持续增长,到1995年,苹果公司营业收入达到111亿美元,但从此开始一路下滑。

同时,苹果公司的盈利能力也开始下降。1992年净利润达到5.3亿美元,从此开始下滑,1996、1997年连续亏损两年,亏损额分别达到8.2亿美元和10.4亿美元。

乔布斯对苹果的衰落感到非常震惊,他认为斯卡利过于追逐利润而牺牲了市场份额。

斯卡利引进下三滥的人和下三滥的价值观,把苹果给毁了。他们只在乎如何赚钱,而不在乎如何制造出色的产品。麦金塔电脑之所以输给了微软,是因为斯卡利坚持榨取每一分利润,而不是努力改进产品和降低价格。

1993年,迈克尔•斯平德勒取代斯卡利担任CEO,他试图把苹果公司卖掉,但最终以失败而告终。1996年,吉尔•阿梅里奥出任公司CEO,但未能止住公司业绩的下滑速度,直到1997年,乔布斯重新回到苹果出任CEO,一场变革的大戏才拉开序幕。

乔布斯意识到,要想带领苹果走出危机,关键是依靠人才,要留住优秀的员工,防止人才流失,而这就需要苹果与这些人才建立互惠关系。乔布斯给董事会提出的第一个要求是重新定价股票期权。由于苹果股票价格在当时已经下降了很多,给高层管理者制定的期权激励计划已经失去了意义,如果不能对期权价格进行重新定价,不和人才结成利益共同体,就很难留住他们,重塑苹果也就不可能了。尽管重新确定期权计划在当时的法律框架下是允许的,但是,所有董事会成员从来没有遇到过类似的事情,也没有做过类似的决策,乔布斯的提议遭到了董事会成员的一致反对。这让乔布斯对董事会成员大发雷霆,他非常强硬地告诉苹果公司的董事会成员:

你们是让我来解决问题的,而人才是问题的关键。你们疯了吗?!诸位,如果你们不愿意这么做,我下周一就不回来上班了。因为我将面临成千上万个比这困难得多得决定要做,如果你们在这样的决定上都不支持我,我注定会失败,所以如果你们不批准,我就辞职,你们可以怪到我头上,你们可以说,“史蒂夫没有准备好做这个工作”。

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由于乔布斯的坚持,以及强硬做出的辞职威胁,董事会在无奈之下只得接受了乔布斯的提议,将高层管理员工的期权价格重新定价为13.25美元。这次期权事件,让苹果公司的高层管理员工看到了希望,他们也感受到了乔布斯的“真诚”和“义气”,他们愿意留下来与乔布斯一起共度难关,带领苹果公司走出危机。

乔布斯在稳住高层管理员工的同时,也考虑如何重塑与顾客之间的互惠关系。他意识到,要与顾客建立持久的关系,苹果要做的事情就是为顾客创造“非同凡响”的价值,让顾客获得独一无二的体验价值。他在评估了苹果公司的产品线后,发现苹果的产品线太多,而且生产的大都是“垃圾产品”,依靠这些“下三滥”的产品无法赢得顾客青睐,也无法赢得顾客的“心”。

乔布斯充分发挥了专注的能力,他在产品上变革的原则是“去粗取精”,制造极致的精品。

乔布斯对苹果的产品线进行了大刀阔斧的改革,他坚持公司应该只集中于4种产品。他设计了一个四方格的产品矩阵,横轴是消费级和专业级,纵轴是台式和便携式,乔布斯认为苹果只需要做四个伟大的产品,每个方格一个产品,把每一款产品都变成世界级的产品。除了以上四种产品之外,苹果精简或关掉了其他产品线,减员了3000多人。

乔布斯的策略是首先要通过极致的用户体验去“俘虏”顾客,然后再推动产品销量和利润的增长。前者是基础,后者是结果。乔布斯将苹果的核心产品定位在高端市场,提供“令人惊艳的产品”,同时,利用细分的产品系列为不同的用户提供不同功能和价格的产品。比如,iPod最初发布的版本价格是399美元,后来推出的iPod mini,价格为249美元,而功能更为简洁的iPod Shuffle,则定价99美元。

公司的定价机制会极大地影响与顾客的互惠关系,通常由两个定价机制:市场定价和内部定价。市场定价机制坚持站在顾客的角度上,制定顾客能够接受,且有有利于企业自己的价格;内部定价机制站在公司内部的角度上,在成本的基础上加上一定的净利润率就成为产品的价格。

苹果公司坚持了市场定价机制,它追求的是利润最大化,而不是利润率最高,因为,总利润等于总销量与单品净利润的乘积,如果没有销量,只注重高净利润率,企业根本无法获得最大化利润。

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为了建立与顾客之间的互惠关系,高韧性企业都会采用市场定价法,这种定价机制考虑到顾客的可承受程度,留出一定的价值空间给顾客,让顾客感受的“互惠”。尽管苹果的产品价格通常远远高于竞争对手,但是它能够让顾客感觉到“性价比”最优,这就是定价的艺术。

1997年8月,在苹果用户大会上乔布斯重点强调了要与所有的伙伴建立“互惠”的合作关系,要赢得顾客的尊敬,与顾客建立互惠关系,这才是经营的本质。1998年财年,苹果终于止亏为盈,实现了3.09亿美元的盈利。乔布斯利用一年半的时间,利用互惠关系,塑造了苹果的“关系韧性”,带领苹果走出了亏损困境,并开始了持续的增长。

高韧性企业将与员工、顾客、投资者之间的互惠关系视为公司的战略行为,这种互惠关系不仅赢得了员工、顾客和投资者的长期信赖,而且当危机来临的时候,他们也不会因为短期利益而抛弃公司,基于互惠的“关系韧性”是帮助公司战胜危机的重要力量。

责编:刘赟 | 审核:李震 | 总监:万军伟


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