2003年是乐高历史上的“至暗时刻”，当年亏损额高达10.72亿丹麦克朗，资金流动性受到严峻挑战。雪上加霜的是，2004年亏损继续扩大，亏损额达到19.31亿丹麦克朗，乐高陷入了最严重的生存危机，走到了破产的边缘。

乐高的这次困境主要根源在于内部的战略升级与运营能力的脱节，更进一步说是因为战略目标与资本结构的不匹配导致公司陷入财务危机。1979年，克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森从其父亲手里接任管理权之后，在20世纪80年代带领乐高实现了高速发展，奠定了乐高积木在全球的市场地位和产品品牌形象。进入90年代，尤其是从1993年开始，乐高增长速度开始放缓，增长乏力。在这种背景下，克伊尔德思考如何带领乐高实现第二次腾飞，如何通过转型升级走出成长困境。

克伊尔德为乐高制定了一条新的战略转型路线：

从产品品牌升级到体验品牌。

他认为以前乐高品牌的核心是“塑料积木”，奉行的是产品型战略，现在，需要对乐高品牌进行升级，乐高品牌要高于积木玩具，不能把乐高等同于塑料积木，一旦乐高品牌与塑料积木成为同义词，就会限制提供新的乐高品牌体验。他的宏观战略是要“通过终身学习与人类发展紧密结合起来”，执行这一战略意图的关键措施就是把乐高品牌从“产品品牌”升级为“体验品牌”。

1996年，克伊尔德给乐高制定了新的愿景：“乐高品牌将在2005年成为全世界有孩子的家庭中最受欢迎的玩具品牌。”

在这个宏大愿景的指引下，乐高于1997年确定了四大新业务领域：乐高乐园，为吸引家庭前来游玩设计的产品；乐高授权，为儿童生活方式设计的产品；乐高媒体，为儿童设计的媒体产品；乐高教育，为儿童和学校设计的产品。其中乐高乐园业务耗资巨大，乐高的战略目标是在2005年前分别在丹麦、美国、英国和德国建设4个新的乐高乐园，这几个乐园将承担向家庭传播最佳乐高体验的重任。 在宏大战略的指引下，乐高沿着以上四大业务领域开始规划新业务，这使得资源被分散开来，“塑料积木”这一核心业务的发展遭受了重创。1998年，乐高在其历史上首次出现亏损，当年亏损达到1.94亿丹麦克朗，无奈之下，乐高采取了“瘦身计划”，解雇了约1000名员工。 但是，

乐高的高层管理团队并未意识到宏大战略与运营能力的脱节

，尤其是1999年公司发布的“星球大战”系列产品让公司业绩上好转起来，不仅扭亏为盈，而且净利润达到了2.73亿丹麦克朗，这让克伊尔德更加有信心推行“体验战略”。

战略决定资本，资本影响战略。

乐高的新战略需要新的资本结构，然而，乐高的高层管理团队并没有意识到这一点，尤其是当时的财务系统并不透明，资本结构单一。乐高是一家家族企业，并未公开上市，其融资渠道单一，主要依靠银行的债权融资，很少利用股权融资，这和“稳健资本”战略中所倡导的平衡使用债权融资和股权融资的策略并不匹配。四大新业务齐头并进，需要大量资金来支撑，由于乐高主要依赖自有资金来支撑这些新业务，势必导致资源分散，“塑料积木”这一核心业务的发展也受到影响。 2001年，克伊尔德也坦诚乐高的最大问题是偏离了核心业务。由于核心业务盈利能力下降，新业务处于培育期无法盈利，在双重打击下，乐高终于抵挡不住了，在2003年、2004年陷入“至暗时刻”，濒临破产倒闭。 我分析了乐高从1995年以来的营业收入与净利润变化情况（如下图），发现自1995年至2002年，尽管乐高公司营业收入一直在增加，但是盈利能力不断下滑。而从2003年开始，不仅营业收入大幅下滑，更是陷入了亏损状态，直到2005年才有好转。

除了营业收入、净利润两个指标之外，还可以利用另外一个指标来衡量乐高当时的价值创造能力，这个指标是

“经济附加价值”（

EVA

，EconomicValue Added）

。EVA是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得，EVA的核心思想是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东真正创造价值。

简言之，EVA更能真实地反映一家公司的价值创造能力。 2003年，约恩·维格·克努斯托普利用EVA（经济附加价值）分析了乐高的价值创造能力，他吃惊地发现，乐高在1993年-2002年之间尽管创造了可观的利润，然而，同期公司也损失了高达16亿美元的经济价值。也就是说，公司的股东如果把钱都投入到无风险、低回报的政府债券上，也比投乐高的产品上更赚钱。这10年来，乐高家族的财富相当于平均每天损失50万美元。 构思美妙的战略如果与运营能力脱节，将会导致企业付出惨重的代价。最终，乐高在1996年提出的“2005战略目标”消失了，公司惨遭失败。2004年1月，执行这一战略的首席运营官保罗·普罗曼被解雇，年仅35岁的高级副总裁约恩·维格·克努斯托普被聘任CEO，他与首席财务官杰斯普•欧文森成为新管理团队的核心人物，他们制定了“共同愿景”变革计划，开始了艰难的拯救之路。 “共同愿景”计划的核心是重新定位“乐高到底是谁？”，最终，

公司管理团队将乐高的核心业务定位成“游戏材料”，行业是“玩具”

，这意味着乐高在战略迷失了近8年之后，重新回到了“玩具”这一核心业务上。

围绕聚焦核心业务这一策略，约恩与杰斯普采取了包括削减成本、出售非核心业务、扩大融资等一系列措施。

从2005年开始，乐高逐步步入新的增长轨道。 乐高自1996年以来的这次危机前后持续了将近10年，这次危机始于对公司持续增长的思考，

以下三个问题是企业领导者在公司的成长过程中需要面对的：

如何保持核心业务的持续增长？

核心业务的增长已经到了天花板了吗？

如何从核心业务延展到其他新的业务，以实现持续增长？

也正是基于对以上问题的思考，克伊尔德制定了宏大的“2005战略目标”，认真评价乐高的“2005战略目标”，我认为克伊尔德的战略视野是非常远大的，也非常有前瞻性。当时，以“体验”为战略核心是相当超前的战略意图，至少在业界领先了5-10年。我们今天所熟知的体验经济、体验战略更多地是在互联网技术成熟以后才渐渐被人们所熟悉。乐高的错误之处不在于“战略意图”，也不在于提出“体验战略”，而是在执行“体现战略”时选错了战略路径，偏离了“精一战略”的基本原则，不应该开辟太多的新业务，而应该聚焦于提升“核心业务的体验”，而不是通过其他产品来增加顾客的体验，一句话说，乐高的转型是“做了正确的错事”。

乐高的另一个失误在于布局新业务时忽略了“资源利用效率”，尤其是忽视了“资本利用效率”。

如果一项新业务不能提高，甚至降低总体的资源利用效率，这样的增长就属于企业的“脂肪”或“肿瘤”，这样的增长就是“错误的增长”。

一家企业必须区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。这样的增长应该得到充分的支持。但是，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长就是脂肪。一定量的脂肪或许是有必要的，但没有几家企业因为脂肪太少而患病。任何不能促进总体生产力提高的规模增长都应该重新减掉。最后，任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。

总之，任何增长都不能背离“稳健资本”中的“绩效精神”，否则，就会导致企业缺乏资本韧性

，过多的“脂肪式增长”和“肿瘤式增长”对企业百害而无一利，高韧性企业需要的是“肌肉式增长”，这样的增长可以提高企业的盈利能力和资本韧性。

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