大河报·大河财立方记者 刘赟

每一场工业革命都在重新定义时代。

蒸汽带来了出行的变革，电气时代带来生产力的爆炸，信息则让人与人连接成网。每一次革命，都带来产业格局的重组。

随着以数字化为代表的第四场工业革命的来临，绵延数百年历史的银行业亦被裹挟至浪潮中心，面临新的转型选择。

5月30日，中原银行数字化转型项目二期结项汇报会在其位于郑州的总部低调召开。三个小时的会议总结了近一年来的转型经验。诞生于4年前的这家本土城商行，已在浪潮中找准了自己的位置——用数字化和敏捷化的自我革新，向“未来银行”进击跃进。

敏捷架构试点成效显著、大数据用例相继落地、多产品实现技术输出……中原银行用实际行动证明，以新的形态面对新的市场，顺势而为，银行业仍有诸多精彩故事可言。

成立之初的尖峰时刻

《银行4.0》一书中，作者布莱特·金写道，“银行业正处在一个‘技术主导一切，并且无处不在’的世界中，不被淘汰的唯一办法就是为那些数字化的消费者打造新的体验模式，重复网点的模式终将失败”。

在全渠道银行、智能投顾、区块链等科技变革的推动下，从3.0版本的移动银行向4.0版本的数字化银行发展已成中国银行业的大势所趋。

但中原银行数字化转型的深层原因，或许要自其成立的初心与使命开始追溯。

2014年，中原银行由13家河南省城市商业银行通过新设合并的方式组建而成，也由此成为河南省唯一一家省级法人银行。

历史包袱函待消化，省级法人重任在身，外有互联网金融科技巨头步步进逼，中原银行甫一临世，面临的就是这般内忧外患的尖峰时刻。

或因于此，中原银行自立行伊始，就注定了深入骨髓的科技基因，以及不破不立的无畏态度。

当面临数字化跨界竞争加剧、具有敏捷基因的互联网企业灵活凶猛、消费者需求多元化及话语权提升等多维挑战，中原银行自2016年起启动数字化转型，邀请国际知名咨询机构加盟，共同敲定三年三步走的蓝图规划——

2018年，通过敏捷银行试点，启动零售和对公业务的数字化转型，全面启动科技和数据能力的跨越式建设。

2019年，业务的数字化转型效果全面释放，科技投资布局崭露头角，中后台管理水平数字化精细化。

2020年构建规模化数字创新的核心竞争力，实现在城商行第一梯队的创新引领。

2017年11月，中原银行启动数字化转型规划，一场颠覆自我的转型变革就此拉开。

数字化转型破题

坦白讲，施行数字化改革的银行非中原银行一家，如何理解数字化，则带来了具体实践的千差万别。

“许多银行把数字化简单定义为线上化，实际上线上化仅是数字化转型中一个组成部分，”中原银行行长助理姚红波如是表示，“尤其中国从信息技术来说，其实已经从线上化上升到了移动化。”因此他认为，渠道、业务、产品的“线上化+移动化”是数字化的首要基本概念。

其次是智能化。传统的线下物流网点的智能化改造，只是用机器替代人。而中原银行的厅堂智能化转型，更着眼于平台智能化转型，嫁接生活场景和社交产品，用高频的生活场景、社交场景对传统物理网点赋能，引流客户。

除此以外，还有大数据在业务营销中广泛运用。传统商业银行的数据资源向来较分散凌乱，且数据资源没有得到充分利用。现如今，通过大数据来解决原来营销的无序、滞后问题，让营销更精准、更主动、更前瞻，从而为客户带来更好的体验。

围绕以客户为中心，对客户的主要流程，或者全渠道的流程进行优化。

而最重要的，是通过数据的深度挖掘和以客户为中心理念的运用，在产品研发上从原来的以自我为中心、以管理为中心转化成以客户为中心，所有的产品围绕解决客户痛点这一目的而展开。“如果产品做不到以客户为中心，可能数字化转型就背离其本义。”姚红波说。

重新解读“以客户为中心”

相比而言，中原银行的数字化转型颇为前瞻，也颇为大胆。

2018年10月，中原银行董事长窦荣兴发表署名文章明确提出，“将中原银行打造成具备金融属性的科技公司”，这一愿景完全打破以往银行转型的定位，颠覆认知。

豪情抑或妄言?

回首其历程，中原银行自成立之初便提出“上网下乡”战略部署，并坚持“科技立行、科技兴行”，探索利用金融科技创新服务模式，大力发展移动金融、线上金融，提升综合金融服务能力。

历经多年探索，中原银行对于金融科技的吸收应用也尤为彻底，据介绍，目前中原银行自身技术团队加上外包人员，科技人员多达2000人。

仅就大数据应用而言，2018年中原银行已在全行范围落地实施理财到期行为预测、储蓄到期行为预测、大众客群防流失、财私客群防流失等四项大数据应用案例。推广五个月以来，第一批线索共计下发近50万条大数据精准线索，在18家分行整体执行率超70%，触发销售额超700亿，AUM提升近60亿。

姚红波指向其办公室内的一块电子屏：“如果把它打开，可以看到我们任意一个支行的产品、客户数据，全行内部的大数据已经全线打通。而且我们引入了很多第三方数据，内部和外部的数据也基本实现了整合使用。”

对于大数据等金融科技的娴熟使用，让“以客户为中心”在新语境下拥有了新的内涵。

2016年11月18日，中原银行创新推出首款线上住房抵押个人贷款产品“永续贷”。该款产品充分运用互联网和大数据技术，简化程序，提高效率，实现一键申请、在线评估、实时审批、一天放款，满足客户全方位融资需求。“永续贷”产品一经推出迅速成为市场上爆款产品，并荣获全国“2016年度金融行业产品创新突出贡献奖”。

“拿房子抵押贷款的一定是比较紧急的资金需求，这是客户的痛点。但是现在一般抵押贷款都需要半个月乃至两三个月。永续贷最大的优势就是通过我们的系统支持，效率极高，最快一天到位，让客户在很快的时间内拿到贷款，而且成本比民间借贷低得多，这实际上就是以客户为中心所做的产品。”姚红波说。

值得一提的是，凭借严密系统设定和快速迭代能力，永续贷在2018年已向10家同业完成技术输出，今年计划输出30家，除此之外还有众多项目成果持续孵化，技术输出正在成为中原银行新的利润增长点。

组织的重塑与部落的产生

敏捷化可谓数字化的“孪生兄弟”。一直以来，中原银行的转型中，敏捷和数字化都如影随形。

敏捷这一概念诞生于互联网时代。作为一种创新组织形式，敏捷组织打破条线割裂、层级森严的传统组织架构，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。这种组织形式也尤为适配正在迎接科技风暴的中国银行业。

近年来，面对互联网金融科技公司发起的挑战，敏捷显然已成为中国银行业的转型热词。如麦肯锡于2018年4月发布的季刊，正是以“中国银行业踏上敏捷转型之路”为题。

麦肯锡分析称，“对于中国的银行业来说，敏捷转型已经不是可选项，而是关乎生死的必选项。现在很多银行都在聚焦零售业务，这意味着银行要真正做到以客户需求为导向，要把客户服务和体验做好。那么如何做到?你必须灵活、敏捷，具备快速反应和行动的能力。今天，银行会发现自己的竞争对手并不只是来自同业，更有行业以外‘生而敏捷’的新兴互联网公司。来自客户端的倒逼，以及互联网‘搅局’者对银行业务产品的竞争压力，都决定了传统银行必须敏捷转型”。

而敏捷和数字化二者之间究竟是怎样的内生逻辑?

“实际上敏捷转型是数字化转型的前提。通过敏捷转型，中原银行在理念、架构、技术支持层面得以转变，否则历经数字化转型的生产力难以得到释放。 ”姚红波如此解释。

事实也正在印证其所言。

2018年5月，中原银行大刀阔斧的敏捷转型正式实施，整个零售条线在当年10月被重新划分为场景开发运营部落(注：部落是敏捷组织的最小单位，具有一定程度的自主经营决策权)、财富与私人银行部落、零售产品部落、大众客户部落、零售信贷部落、渠道管理部落、惠农金融部落等七个部落。

2019年以来，这些部落板块均已受益于敏捷转型带来的生产力迸发，在各自板块灵活跃进，锋芒日显。

如专注河南财富管理市场的财富与私人银行部落，在短短5个月时间内，已形成了16款优质产品，合作方不乏德国安联、中金公司、中航信托等行业龙头机构。“经过内部架构的敏捷转型，我们部落内设产品开发小组及营销小组，有效省去传统模式下的沟通成本及时间成本，对于客户需求及时敏捷反应。”该部落负责人如是表示。

OKR释放生产力

敏捷并非一句口号，细微之处更见功力。

为与敏捷转型后急需释放的生产力相匹配，中原银行率行业之先，创新采用了以OKR为首的一系列新型管理机制。

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套由英特尔公司发明明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

与常规的KPI自上而下的方式不同的是，OKR体系下的目标由个人提出后由组织确定，并通过月度会议时时跟进;通过季度会议及时调整。目前OKR与OKR工具主要仍在Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn、推特和Zynga等科技公司使用，在国内乃至国际银行业应用都极为少见。

伴随着架构调整和管理模式日渐深入肌理，一种创业者思维也在中原银行内部逐渐形成，每个部落的部落长、PO以及员工，都把整个部落和小组作为一个创业公司，每个人都是企业的主人形成自我驱动。

“当然还有一套次薪酬激励机制要做保障，整个团队收入上不封顶，在职级的匹配上也是如此，最优秀的部落长级别可以与我相同。打通上升渠道，真真正正的多劳多得，这样的话才能激发潜能。”姚红波说。

当传统形态下的工作边界被打破，每个人都对工作充满责任感和好奇心。

记者曾拜访中原银行财富与私人银行部落，开放式的办公环境，忙碌讨论的小组成员，办公区放置的展板上贴满粉色黄色的便利贴，正是对OKR模式的实际应用，空白的便利贴放在一边，等待着新的业务记录书写。除了蓝色的中原银行logo以及该部落贴在墙上的愿景——打造一流的私人财富银行，这里几乎已难觅传统银行的气息。

“我们是非典型性银行。”该部落一位成员笑言。

显然，中原银行内部运转的一切细节都在向“具有金融属性的科技公司”靠拢。

战略定力和新的长征

5月30日，中原银行数字化转型项目二期结项汇报会上，多名部落长及负责人上台汇报一年以来的转型成果及所思所感。会议最后部分，中原银行行长王炯对即将开启的三期转型进行了三方面部署：

其一，提升产品创新能力。目前的产品创新更多是基于市场同类产品的优化，如何构建产品创新能力，通过发现市场客户需求，并根据客户的需求创设一些产品，进而形成几款爆款产品，支撑经营业绩和创新能力的提升，是下一阶段需要解决的问题。

其二，建立起数据化的应用能力。数据必须对经营管理能够起到支撑作用，转型才是有效的。在下一阶段，数据要从对经营管理的支撑到通过数据驱动业务管理质量、营销效率提升，科技从支撑服务到科技引领。

其三，建立总分行一体化的敏捷组织推动能力，解决目前分行在转型后推动中的问题，搭建总分行一体化的营销管理架构，深化总分行联动的营销管理体制。

如今，中原银行数字化转型终于行至其三步走战略的最终关键时刻，也代表着这场改革即将踏入深水区。

前进的步伐越快，便意味着愈发没有同业前例可循。在数字化转型这场未知的全新赛道中，中原银行何以如此果决?

对于这个问题，姚红波以“战略定力”一词作解：“转型是需要下决心做的，因为转型有风险，有可能成功也有可能失败，这从根本上实际上考验的是决策者的战略定力。我们能做成，首先是以董事长为首的董事会有战略定力，其次是以王炯行长为首的执行层，能够坚定不移地将设定的路线走下去。”

言辞朴实，却能听出中原银行作为转型先行者的义无反顾和落子无悔。

回溯银行业数百年历史，无论是必然的经济周期，还是须臾而至的“黑天鹅”，行业震荡的惊心动魄并不少见，而每当危机时刻却往往有人选择险中求胜，引领行业走向新的黄金时代。

一代人有一代人的长征。区别在于，有人四处张望才缓缓起身，但一定有人早已披霜上路。

责编: 刘赟 | 审核:李震  | 总监:万军伟