大河报·大河财立方记者 杨霄

越来越多的日本企业、民众在对中国称赞。

过往十余年，中国经济高速超车的效率与质量，以及全球第二大经济体（2010年超越日本）发展面貌，令他们敬佩。而同时，能够与中国天量级消费市场“接轨”，更是他们的殷切渴望。大河财立方－中原地区最具影响力财经全媒体平台←戳我下载

但换一角度看，随着中国进一步扩大开放、增强进口总量，国民当前对日系消费品狂热追逐。这究竟是部分消费者对进口消费品的“宠魅”心态，还是对高性价比产品的市场投票？今天，中日两国日用消费品制造业的差异性究竟是什么？

9月3日~7日，京东全球购拉开了一次日系产品溯源之旅，邀约大河财立方一同访问了三家知名日企：第一大日化企业花王集团、当红化妆品品牌THREE，以及该国第一大咖啡制造商AGF。让我们尝试着去打开一个话题：日本制造，究竟与我们哪儿不一样。

| 中国市场订单暴增，花王却有限扩产

第一站:日本栃木县贺郡市花王集团枥木工厂

中国妈妈的亢奋需求，是否让日本花王的纸尿裤生产线发烫？它仍不打算扩产吗？

此次与京东全球购走访花王集团，这是大河财立方最感兴趣的话题。

过往4年，花王、大王、尤妮佳日系三大纸尿裤品牌在国内市场陡然放量，一路超车宝洁（帮宝适）、金伯利（好奇）等欧美企业，其发展速度令同业惊讶。一个有意思的现象是，2016年以来，日系纸尿裤被国内各电商平台及线下母婴店给予价格补贴，于是，它成了中国零售商竞争“妈妈”客源的招牌。更神奇的是，囤积纸尿裤成了国内母婴市场一道不可思议的风景。

花王不止是Merries（下称妙而舒）婴幼儿纸尿裤。但是，花王自1993年入华投资、开拓市场以来，这却是最成功的销售品类。

“妙而舒纸尿裤在中国的销量已多于日本。2011年至2017年，其在全球市场销量增长了3倍。中国妈妈给予了巨大支持。”这是9月3日，在花王集团旗下枥木工厂负责人给出的说法。枥木工厂，在日本栃木县贺郡市，这家工厂是妙而舒纸尿裤在该国最大的生产基地，同时也是产品研发基地。

从4月份开始，京东全球购即开始推行“溯源检查制度”。该项制度是京东全球购对售中环节商品品质管控的升级举措。京东溯源检查官会对全球购商品的原料种养殖、生产销售、运输仓储现场实施随机、突击检查，重点核查以下三个环节：原料入厂验收、生产关键节点和出厂检测。而花王，即是9月计划的项目之一。

Q1：婴幼儿纸尿裤的“日本芯片”，是花王得到中国市场投票的关键？

在花王枥木工厂，企业方首先发给每位来访者一个小袋子，里面有两只手套、两只皮筋。

试验很简单，请戴上手套，将皮筋绷在手腕部，10分钟。于是，套上透明塑料膜的左手，很快聚积了手汗；而戴在右手上的白色手套，其实是婴幼儿尿不湿里夹层中的透气防渗膜，却没有聚积手汗，手心手背都能保持干燥。

“白手套”是怎么做到的？

枥木工厂给出的答案是，这是透气防渗膜，它就是婴幼儿纸尿裤中的防漏层，也是其在新材料研发所获的独有优势。

举例，假如一颗水滴像上海市那么大，那么，这层材料上的透气孔只相当于上海市面积的三分之一。所以，它就锁住了婴幼儿的排泄物，同时，却能将水汽透出去。

也就是说，婴幼儿用完纸尿裤是否出现红屁股，这张防渗透气膜是关键材料。于是，它成为了花王赢得市场的利器。

不过，透气防渗膜还仅是花王的自持技术优势之一。如其介绍，围绕健康护理用品（如纸尿裤、蒸汽眼罩、卫生巾等），枥木工厂聚集了四个研发事业部。这包括人体工程学、生命科学、防腐科学、材料学等。

仍以婴幼儿纸尿裤为例，除新材料之外，还会集聚40多项原创研发设计。如纸尿裤上的腰贴粘钩，是经人体工程学与生命科学两个机构联合确立的。纸尿裤的腰贴过紧、位置过高，会影响孩子睡眠呼吸与心率；反之，腰贴设计位置太低、太松，又会导致纸尿裤从孩子身上脱落。所以，花王为纸尿裤所设计的穿戴后压力值，已经细化为数字，压强上下浮动不超过1%。

Q2：花王认为“永远买不到技术领先”，自持独立技术群是研发新品的发动机。

2017年，花王集团总经营规模约14894亿日元（约合910亿元人民币）。当然，整个花王集团绝这不止是纸尿裤，共包括了健康护理用品（如妙而舒、乐而雅）、衣物洗涤及家居清洁用品（如洁霸）、美容护理用品（如碧柔、苏菲娜等）、工业化学品等，这些品牌与中国消费者打交道多年。

值得注意的是，该集团在同年所投入研发费用，相当于销售规模的3.8%，约567亿日元（34亿元人民币）。由全球18个研究所（日本国内4个），2900名研究员在负责技术原创。

当年研发费用，在销售占比中或并不惊艳。但持之以恒的投入，无疑令人惊讶。

“为何不考虑研发外包或购买技术转让，这也许可以在生产与销售上投入更多精力。”这是中国访客抛给花王的问题。

在其看来，很多国内企业实现的弯道超车，即是采取了这样的方式，使得公司架构实现了“轻质化”。更何况，纸尿裤并不是高新技术产品，而是一般消费品。

而花王的答案是，“第一，永远买不到引领性的核心技术；第二，研发任何一项技术，都不是孤立的。支撑原创产品的根本，是技术群。

图说：花王的婴幼儿纸尿裤与蒸汽眼罩在技术上形成了共享，蒸汽眼罩在国内市场也是白领办公女手上的“活宝”。

在枥木工厂研发中心，该工厂负责人以实物举例，婴幼儿纸尿裤获得研创成功后，其系列产品技术不仅移植到了卫生巾、成人纸尿裤，还有蒸汽眼罩等。

此外，花王在技术原创与储备方面受益颇多，即将投放一次性拖布，可以像抽纸一样取用方便。它的材质不是纸或棉层，而是废旧塑料瓶回收加工的新材料，以及一张极细金属网。拖布的表面有无数个小抓钩，肉眼看不到，但它对地面灰尘、皮屑、毛发的粘附与抓取能力极强。

“这张拖布至少集合了3项核心原创设计。它不需要像传统拖布一样吸水、拧干、清洗，直接安装到拖把上就可以了。”枥木工厂负责人给出了如上说法。

Q3：婴幼儿纸尿裤在中国市场货源紧绷？花王认为，质量稳定比扩产更重要。

京东全球购此行花王，进一步了扩大货源直供优势与资源数量优势。

9月4日，京东全球购宣布与日本花王枥木工厂签署战略合作协议，双方将在纸尿裤等品类的销售方面展开深度合作。花王不是个案，随着中国母婴市场规模越来越大，许多海外品牌借助跨境电商抢滩中国市场。

但令人诧异的是，既然花王在中国市场占据了优势，为何其供货量保持紧绷，而不选择扩产呢？

乐其网络科技有限公司负责人钱江书称，该公司作为花王妙而舒在中国市场的网络代理商，这个问题已经问了多年。但得到的答复是，任何一道生产线的建立，都是环环相扣的。这要从供应链、生产、质检到销售通道，实现每个环节高密度咬合与匹配。事实上，该公司已扩张了一条生产线，只是扩产速度远远达不到中国市场需求提升。

但花王的态度是，不会因为某个国家市场突然消费放量，就去改变安全生产体系与排产计划，或是盲目扩张。这是关系产品质量与供应体系的稳定性。

如枥木工厂负责人称，并没有因中国妈妈对其产品需求量扩大，工厂就选择加班，或是让生产线紧张得“发烫”。事实上，工厂里的所有设备、员工都设定了严格的休息时间。如，每条产线间隔4小时停机一次，按既定要求进行高标准除尘、检查、保养，尽可能杜绝一切生产安全隐患。

不过，正因花王妙而舒在国内市场货源紧张，由此催化了两种非正常现象：其一，在日本很多城市的超市、母婴店，每天有大量中国代购人员拥挤扫货；其二，国内很多渠道开始充斥妙而舒纸尿裤的假货，尤其是线下母婴店。

即如郑州消费者郭晓敏的遭遇。2016年，她曾在管城区百福街一母婴店购买的妙而舒纸尿裤，在给孩子穿戴前，她意外摸到了半截钢针，这令其大惊失色。

“妙而舒纸尿裤里不可能有针。因为它的所有零件组合方式是胶制品粘合，而非针线缝合。”枥木工厂负责人介绍，在严密的全自动化生产环节，假设出现了意外，每道生产工序后的后续检验设备，也会对该工序出品的物品进行三次核检。这包括异物、成型不良、金属、异形、重量等7个项目。而一张纸尿裤生产线，共有约200个品质检查仪器。产品上沾上一根毛发，也会被检查出来。此外，还有人工操作检查，每人一天拿出250张纸尿裤进行抽检。

在一张纸尿裤上，花王下足了技术创新与品质把控的功夫，这是其赢得中国消费市场的关键。

京东全球购业务部总经理杨叶表示，从源头对花王直接采购、确定稳定的货源供给，还只是双方合作第一步。同时，京东有计划向花王提供技术手段，使得其产品搭载可视化、可追溯体系与区块链溯源技术。

使得消费者打开手机，即可追溯到各个产品节点的信息，为客户呈现可视觉化的放心体验。

日本花王商品开发五个原则：

1.社会有用性原则，解决痛点，有用的产品。

2.创造性原则，融入了创造性技术与技能。

3.性价比，一定比其他公司有优势。

4.经得住消费者彻底调查。

5.在流通过程中，有信息传达的能力。

| 当红化妆品THREE，让大自然的原料与消费者直接沟通

第二站：THREE东京青山旗舰店

日系品牌化妆品占据了全球同业市场的近半壁江山。即如SK-II、CPB、资生堂、DHC、植村秀、KOSE等，在亚洲市场百货店更会被奉为上宾。

不过，京东全球购将要拜访的THREE，却是当前日本国内颇具人气的化妆品品牌。同时，该品牌在京东全球购平台上线短短数月，即获得了相当出色的销售口碑，

“能在前述大牌阵营中脱颖而出，必有其过人之处”。抱以这样的兴趣，京东全球购溯源团队9月5日走访了THREE在东京的青山旗舰店。

THREE全球EC顶级总监高桥佐惠子介绍，THREE的出身其实并不简单。其创始人THREE之父石桥宁，曾在上世纪90年代成功打造RMK，近10年RMK在日本的销售成绩名列第四，是众日本美容品牌之冠。而其在2009年创建的THREE，其的品牌涵义为“创造”，结合正反的两面、持续创造出第三种独特崭新价值，其品牌精神为“NATURAL、HONEST、 CREATIVE”。旗下保养系列采用有机认证进口与日本国产原料，撷取出天然复合植萃精油成分。

一语概括，与众多化妆品大牌所不同，THREE是主打以植物精萃的“疗愈”概念。它以日本国内的原生植物为基础的天然原料，凭借着全方位保养的研发标准，融合现代科学技术与日本匠人精神，推出孕妇及敏感肌皆可使用的天然产品。

在THREE形象店外，有个颇有意思的小景色，20余株不同植物组合成了一道绿廊。而每一种被栽培的植物，都有THREE所对应的产品。

“将产品与对应的植物搭在一起，就是为了让消费者更方便了解THREE更亲近自然。”高桥佐惠子介绍，这种推广方式，让用户可以对每株植物去嗅、去触摸，了解它们不同的味道与状态，以及感知自己对哪种植物的功效更有需要。由此，得到了越来越多的用户投票，“人类也源于自然，化妆品即是人与植物实现自然交互的载体。”

高桥佐惠子介绍，THREE希望通过和中国电商平台的合作，快速进行品牌传播最有效地触达消费者。未来，京东和THREE将进行更为深度的战略合作，包括但不限于新品首发、京东定制款产品等。

| “雀巢树”下一场逆袭，AGF开创了日式咖啡IP和它的极致

第三站：日本名古屋县AGF铃鹿工业基地

日本咖啡的第一大品牌是AGF，中国的咖啡品牌是什么？

事实上，以中国、日本、韩国为代表的亚洲东北部，传袭数千年的是中国茶文化，对咖啡这一舶来品是二战后才逐步接纳。

但令人好奇的是，为何咖啡在中国只是云桂两省旅游景区的纪念品，而日本咖啡却能做到对海外市场出口，乃至进军欧美市场？

9月6日，京东全球购溯源团一行来到了日本名古屋县AGF的铃鹿工厂。

该工厂社长塚本介绍说，在上世纪50年代，日本才刚刚放开进口咖啡豆。AGF是日本知名调味品公司味之素在1973年创立的。而今，日本已是全球第三大咖啡豆进口国，其中AGF年加工咖啡豆总量占日本同业的十分之一。

当然，AGF并不是一家纯粹的咖啡公司，还包括茶和饮料。2017年，其销售规模约1035亿日元（约合64亿元人民币），是当前日本国内业绩增长最稳定增长公司之一。

在雀巢等欧美品牌的大树下，AGF是如何找准市场定位、并确立品牌价值的？

显然，日本的地理纬度与条件，决定了它不能像东南亚地区那样培育、种植有地域特色的咖啡果（如马来西亚白咖啡）。

“日本民众爱喝饮料，尤其是茶，但对外来饮料也并不排斥。AGF找到的市场打开方式，即是始终追求与本国民众的口味契合，由此开创了日式咖啡（japaNeeds Coffee）这一鲜明的主题。”塚本称，最直观的表现，是创造了日式点心、料理与日式咖啡的搭配方案。

这听起来很像是传递给用户一个概念：夏日宵夜，撸串与啤酒更搭。

果不其然，在随后的沟通中，AGF展示的新款煎咖啡产品：煎制，是典型的东方烹饪方式。将此方式应用到咖啡豆的制作，同时，打造这一概念黑糖果子（流行茶点）+煎咖啡，这将是一道非常日本的下午茶。

“只有概念是不够的，我们要研究本国民众的口味特点究竟与什么不同，是偏苦、偏涩、偏酸，以及对咖啡香味与口感的要求。”塚本称，每次研创新品，他们会使用大量的实际数据，乃至于目标消费者对食用咖啡的时间、动作、场景、杯子等。

正因AGF积累的这一禀赋，它会利用足够贴近性将产品开发做到极致。而这，是其能对本土其他咖啡品牌以及欧美公司完成超越的根本。

AGF产品的极致体现是什么？

先说产品的独特性，日本本国虽然不产咖啡，但是AGF可以从全球70多个国家采购咖啡豆，自己研创特色口味的产品。一语概括，它已超出传统某个地域或国家特色咖啡的范畴，而是全新的混合型咖啡品种。通过不同的咖啡豆组合，来调整咖啡成品的香气、口感、浓度。

再看AGF咖啡的食用便捷性。在沟通会现场，AGF为访问者每人准备了两杯冷水、两杯冷牛奶，分别把某欧美品牌速溶咖啡和AGF产品倒入，可做直观对比。结果是，欧美品牌速溶咖啡漂浮液体上层，无法下沉溶解，而AGF速溶咖啡是以秒速溶解。

另一项实验是，速溶咖啡独立包装的边角与手撕缝条。仅是咖啡的包装袋，AGF就既要做到了圆角，还要做到袋子手撕封条易打开（包括缝条打孔的深度以微米计算）。而经常购买速溶咖啡的消费者都知道，这两点恰恰是欧美咖啡包装上的硬伤：外包装的尖角，操作不慎会将皮肤划疼，乃至划伤；而手撕封条过于结实，每每都需要用到牙齿来做辅助。

除产品之外，还有什么是AGF的极致？

这是生产线的极致。在AGF的每个生产环节，无菌条件达到了全球顶级水平。如是将其与中国食品制造企业做对比，可以说，在智能装备、机器人等硬件设施上，中国企业毫不逊色。但是，AGF却可以从进入工厂的第一步，就在追求生产环节的极致安全性。

比如，不能出现在生产区域的物品有13项，这包括订书机、夹子、铅笔、手机等，每一项都列得清清楚楚。

比如，在进入生产环节，工作服的穿戴要求，洗手环节、消毒环节、风淋环节。要知道，这还只是进入生产加工区的参观通道，而非真正的加工产线上。

此外，AGF的环保工作也相当极致，原料达到100%再利用。比如，回收麻袋、园艺材料，咖啡壳与咖啡渣、热循环，当做燃料。包材中的滤芯与薄膜、塑料瓶、作为人行道胶砖和饭碗，水蒸气作为城市资源的燃料，可以节省3亿日元都市燃料成本，灰尘可以作为200吨路基的原料。

由此可见，基于用户匹配需求，AGF凭借“日式咖啡原创+产品极致”，不仅在市场上站稳了脚跟，还可以反向输出欧美市场。

如今，日式咖啡已经成为了中国消费市场的强劲竞争角色。就如京东全球购负责人杨叶所言，今年7月底，京东全球购还发布了35项“安心购”举措，“溯源检查制度”即是其中之一。而此次深度体验AGF工厂，感知到了它始终将产品严苛、安全放在第一位。这个工厂运营了40多年，整个工厂整洁程度，以及自动化程度，令人叹为观止。与AGF合作，产品品质提供中国消费者非常好的用户体验。

| 京东建立海外直采中心，控货源+降本增效是根本诉求

9月3日，京东全球购在日本举办招商会，这是京东建立的第一个海外直采中心。京东全球购相关负责人表示，设立直采中心是为了确保京东和品牌方的直接沟通。通过本地化团队及其运营能力，京东全球购将大幅降低沟通成本，提升采购效率，减少中间环节，降低流通成本。

毋庸置疑，零售业竞争的核心，是基于高效满足与引领用户需求，从而不断提升供应链与服务能力。而控货源，即是供应链优化的关键一环，既要把合适的商品在合适的时间、场景下输送给有需求的消费者，更要缩短交易链路，从而获得更多利润，以及价格竞争。

另需看到，在下一阶段的零售市场竞争中，京东在供应链优化方面的技术投入相当超前。如京东全球购方面所言，作为全球首个在全链条采用区块链技术溯源的跨境电商平台，“每一条信息都拥有自己特有的区块链ID‘身份证’，且每条信息都附有各主体的数字签名和时间戳，供消费者查询和校验。区块链的数据签名和加密技术让全链路信息实现了防篡改、标准统一和高效率交换。”京东相关负责人介绍，借助区块链技术，可实现品牌商、渠道商、零售商、消费者、监管部门、第三方检测机构之间的信任共享，全面提升品牌、效率、体验、监管和供应链整体收益。

这是中国零售商向全球供应商实现技术输出的典型案例。

与此同时，京东全球购还通过售前、售中、售后全链路的多项措施保障商品品质和消费者权益。

在售前环节，京东全球购“买手团”按照最高标准遴选品牌与产品，提升商品入驻门槛；

在售中环节，京东全球购通过第三方“溯源检查团”实现跨境电商各环节的突击检查，全程跟踪监测商品的生产、运输现场、安全及品质；

在售后环节，京东全球购将引入第三方监管机构，为消费者带来更友好、高效的投诉解决通道。

另值得一提的是，溯源检查是京东全球购新增的35项“安心购”举措之一。今年7月，京东全球购还对外发布35项“安心购”举措。而这35项举措也被认为可能是跨境电商平台史上“最严、最全”的质量管控和售后服务举措。

【记者手记】日企取胜的不是流水线，而是企业“软件”优势

日企究竟有什么不一样？

带着这一问题，大河报·大河财立方跟随京东全球购走法了3家日企，从它们的工厂车间、到实验室、再到门店。

一路感知，给人最直观的感受是：硬件设施已取胜，软件基础仍有较大差距。

先看硬件，从工厂的厂房、园区绿化、基础设施构建，以及加工设备、流水线系统、后台操控平台等，国内企业相比日企甚至是领先的。尤其在近几年，随之国内互联网、物联网技术不断取得优势，智能装备、AI技术、机器人，得到了广泛而大量应用。亦可以说，在技术与设备迭代方面，国内企业的工厂已经“武装到了牙齿”。

举例，在日企的车间中，很多监控环节在依靠人工和纸面，记录一些设备运行数据。如人员对设备按时巡检，还在手动“打卡”。而在河南，很多企业是在手机端即实现了实时反应、解决的能力。

此外，在日本的地铁站、公交车站，很多人是拎着笔记本电脑上下班，或坐在车站凳子上就打开电脑工作。甚至，连买瓶水都需要用现金解决。

这些在国人看来是“落后”的，甚至是难以理解的。尤其是中国企业“无灯、无人工厂”的出现，实现了24小时全自动化。

但事实上，中国企业在局部领域实现了经济受益与技术双超车，却仍需解决企业软件的格局。

如何理解软件？

不同行业、不同业种、不同维度的创业者，会有不同理解。但在日企群体中，软件基础设施却有相当直观的统一性。 它是在生产流程上的绝对安全与质量可控，基于用户需求在产品研发上的不断自我挑战，以及对社会、对环境的企业公德一丝不苟。

就如花王，面对中国市场突如其来的消费增量、这样一份巨大的市场惊喜，依然坚持扩产“有序”。并没有因订单暴增，改变车间流水线每4小时停机检查与清洁的计划。当然，也没有选择交给代工商去补位。

从这一方面看，国内企业凭借“特事特办”，确实对日企完成了超车，但达到一定规模后，“特事特办”的解决方式，就极容易出现问题。产品质量、环境、与消费者沟通，种种脱节。

再看AGF咖啡，日本本国不产咖啡，却能将咖啡卖到全球。这不仅在原料选择、产品流程做到了极致，更是创造性地设计了消费解决方案。反之再看省内的茶行业，还仍停留在靠虚化概念创造高附加值的阶段，并没有让消费者真实体会到，“为什么它值得买、或是值这个价格”。

能在现实中观看日本企业或制造工厂的国内消费者，也许不多。但见识之后，既看到了国内企业在生产、竞争市场、规模化扩张的优势，但同时，也看到了企业软件构建、公司文化治理、“善待消费者”的态度与实际行动上的差距。

曾有人说，日企出现的各种极致化，源于其人口、国土、资源、市场等方面太过贫瘠，更是受竞争环境所迫。而国内企业发展中出现的非正常现象，需尊重国情与发展周期事实。

但事实上，当中国成为了全球第二大经济体，中国制造从低附加值制造提档升级，确实需要企业方对市场、对用户给予认真的尊重。只有学会尊重用户，才能更好地构架企业发展的顶层设计，这包括研发、生产、销售、服务各个环节的迭代。